第六百八十八章 企业官僚化（2/3）

了呢？”

“进一步细分？”

卡特眨了眨眼，若有所思。

“没错，再进一步，a团队，也就是媒体公关部里，又有a1，a2，a3等业务组，这些业务组有的擅长处理媒体关系，有的擅长处理政府关系，这时候进一步细分。所有关于政府关系处理的，交给a1，假设是政府公关小组；a2是媒体公关小组等等”

“这样的细分，会让权责更加清晰。在管理上是有便捷性的，这个便捷性体现在信息与控制上。试想一下，一家规模庞大的公司，如果还是以往那种矩阵式架构，莫说前来寻求合作的人，可能不清楚自己应该找谁谈，就是公司内部，一个不小心管理者都可能记错自己的任务到底布置给了哪个组，更不要说后续还有反馈收集，以及进一步的改进调整等工作了。”

“对企业管理来说，权责逐步细分，几乎是必然的。而这，又催生了官僚化。根据韦伯的理论，官僚化的特点便是合理的分工；层级明确的权力体系等等，比如政府公关小组归媒体公关部领导，媒体公关部又归更上级单位领导这样，一层又一层的上下串联。”

“而过于细分的专业领域，也很容易让人产生地盘意识。即，凡是和公关相关的事情，那就得是我媒体公关部的事，别人想要插手，或者是想要协调公关资源，都必须经过我点头。”

“再加上官僚化的另一大特点，制度化的运作机制，根据协调资源的多寡，往往还可能伴随逐级上报，层层审批等流程。对工作效率来说，是一种沉重的打击，而官僚化也很容易带来其他的伴生问题，如部门管理者担心风险，担心损害到个人利益，从而拒绝配合，甚至将部门，将自己的职能视为自己的‘地盘’。为了个人或部门利益，不惜损耗公司整体利益等等。”

说话间，几人也到了餐厅门外。

经过简单的入座客套后，高沙尔继续说道：

“说回b，官僚化一直是b绕不开的话题。b的官僚化始于老沃森时代，而我们需要知道，老沃森接手b的时候，那时候的b还是一家完全没有名气的小公司。当年的b也是，简简单单的直线型架构，一切以客户为中心。”

“而发展到后面，官僚化给b带来了更加方便的信息传递与控制。也伴随着b的战略，起到了一种，包围式营销的作用。比如在与某个客户洽谈时，由于各部门的职权都不一样，往往一个客户，要面对许多b的人。研发有人对接需求，财务有人对接预算，生产有人对接交付，还要售后对接技术指导等等等等”